La courbe de maturité des achats : La gestion des risques internes et externes Partie 1

Dans cette série d’articles dédiés à la maturité des achats, nous nous pencherons sur les risques. Nous examinerons tout d’abord les risques fournisseurs ainsi que les méthodes de suivi et de réduction de ces risques ; puis nous comparerons les risques internes et externes.

Achats – réduction des risques liés au sourcing.

Après avoir analysé les principaux besoins internes en matière de gestion des dépenses – économies réalisées et conformité améliorée – la fonction achats doit se tourner vers l’extérieur. Même si les conditions extérieures n’entraînent pas toutes des externalités négatives, au fil du temps nous en sommes venus à les considérer dans leur ensemble comme des risques, si ce n’est pour leur influence réelle, au moins pour leur impact potentiel.

Dans une optique de gestion des risques, la fonction achats doit avoir une bonne connaissance des fournisseurs, ainsi que des régions et marchés où nous (eux et nous) intervenons. Certains risques nous touchent directement et d’autres se nichent à plusieurs niveaux au fin fond de la chaîne d’approvisionnement. Cette distance supplémentaire complique encore la détection et la gestion des risques. Les défis liés à la visibilité mis à part, si les achats veulent jouer un rôle dans la gestion des risques, nous devons considérablement élargir notre perspective ainsi que notre approche.

Placer la sensibilisation aux risques plus en amont dans le processus

Dans un processus d’achats orienté sur les besoins, nous avons traditionnellement tendance à peaufiner les accords fournisseurs uniquement en fonction des exigences et contraintes internes, en nous concentrant essentiellement sur les économies et la conformité. C’est une approche directe qui rapporte à l’entreprise des dividendes substantiels à court terme. Cependant, cette méthode sous-estime l’impact total des risques sur la chaîne d’approvisionnement.

En adoptant un point de vue exclusivement interne au cours du processus de sourcing stratégique, on agit comme si l’entreprise était au centre du marché, ce qui est peu probable. Seules quelques rares entreprises disposent de la demande nécessaire pour « créer » le marché, et même dans ce cas, seules quelques-unes des catégories sont concernées. Il est nécessaire de tenir compte des marchés extérieurs lorsqu’on définit les exigences d’achat, avant de les finaliser, et les risques ont alors leur rôle à jouer.

Les achats doivent mettre en évidence deux éléments dans chacune des catégories de dépenses gérées :

1. Quels sont les risques potentiels ?
2. Que met actuellement en œuvre chaque fournisseur pour gérer ces risques ?

Cette analyse permet d’obtenir un aperçu plus précis de la dynamique réelle de chaque catégorie ainsi que des capacités de chaque fournisseur. Elle peut également apporter un nouvel éclairage sur les coûts. Si deux fournisseurs offrent un produit ou service similaire, il semblerait logique que le service achats recommande de choisir celui qui coûte le moins cher. Toutefois, si le fournisseur qui propose la solution la plus onéreuse prend par ailleurs des mesures sérieuses de réduction des risques, il sera judicieux de prendre en compte ce nouveau critère.

Tous les critères disponibles doivent être examinés avant toute prise de décision, afin d’éviter que la fonction achats ne reste cantonnée à une stratégie purement réactive.

Il est toutefois vrai que de nombreuses mesures que les achats pourraient prendre pour éviter ou minimiser les conséquences d’éventuelles ruptures ne font pas habituellement partie de leur rôle. Nous mettons en lumière les risques lors du processus de sourcing puis nous les gérons lors du processus de gestion des fournisseurs, mais qu’en est-il entre ces deux étapes ? Certes, les risques ne sont pas tous prévisibles, mais ceux qui le sont doivent être activement suivis par les achats, qui pourront ainsi prendre toutes les mesures nécessaires pour s’y préparer.

La sensibilisation aux risques doit être intégrée au processus de sourcing stratégique, et une fois que l’attribution a été réalisée, cette activité doit rester hautement prioritaire. En fonction de la taille, du secteur et de la situation géographique du fournisseur, le suivi des facteurs de risque pourra être quotidien ou hebdomadaire. Si le contrôle des risques, et de leur impact visible, n’est effectué que de manière mensuelle ou trimestrielle, la mise en place d’un fournisseur à risque relativement faible ne permettrait pas forcément de couvrir l’entreprise pour toute la durée du contrat.

N’oubliez pas de consulter l’intégralité de notre série d’articles sur la courbe de maturité des achats, traitant entre autres de la conformité.

Article écrit par Kelly Barner