Les différences entre les achats de produits et de services

De nombreuses différences entre les achats de produits et de services existent et s’expliquent par la complexité de ces derniers.
La gestion de l’humain est bien plus complexe que la gestion de biens, les caractéristiques « hors cadre » des services ont un impact considérable sur certaines des approches et stratégies relatives aux achats. Dans cet article, je vous résume ainsi les principales différences entre les achats de produits et de services.

Quelle est la différence entre une prestation de service et l’achat produits ?

Avant de débourser des fonds, l’une des questions cruciales que les Achats doivent se poser est la suivante : « Quelle quantité nous faut-il ? » Selon le type de produit acheté, la demande peut être exprimée en quantité, poids ou volume, et le lien entre le résultat attendu et la quantité d’éléments nécessaire est généralement assez clair.

Cependant, cette clarté n’est pas toujours présente dans le cas des services, ce qui constitue l’une des distinctions majeures entre l’achat de produits et de services. À moins que les services ne concernent des heures spécifiques de la journée, le nombre de ressources ou d’heures requises sera probablement lié à un résultat souhaité. Pour traduire ce résultat en un nombre de personnes (sans oublier les compétences et qualifications spécifiques nécessaires), une compréhension approfondie du service et de la valeur qu’il apporte à l’entreprise est indispensable.

Pourquoi l’achat de service est-il plus difficile à gérer ?

1. Spécifications et exigences : définir l’indéfinissable

Les compétences et qualifications sont probablement les éléments les plus difficiles à formaliser lors de l’achat de services.

Les produits peuvent être précisément mesurés et, par conséquent, précisément décrits. Ils présentent un poids, une couleur, une composition et des matériaux précis. Et même s’il peut sembler que la description des spécifications et exigences de services s’apparente à la description d’un poste, la personne fournissant le service pourrait ne jamais mettre les pieds dans votre bureau ni rencontrer votre équipe. Elle n’aura pas l’occasion d’observer et d’apprendre, mais doit tout de même effectuer les tâches et générer les résultats dont l’entreprise a besoin.

2. Des contrats à géométrie variable

Tous les contrats comportent des éléments communs tels que les coûts, les modalités de paiement et de livraison, les accords de niveau de service, les procédures de résolution des litiges, et autres. Cependant, dans le cas des achats de services, la structure contractuelle peut différer considérablement par rapport à celle des produits. Il peut y avoir un accord-cadre de services qui pose les bases pour plusieurs déclarations de travail. Cela reflète le fait que le service en question est d’abord défini de manière globale, suivi de plusieurs accords détaillés qui précisent les résultats attendus, les attentes et les échéances. L’accord-cadre de services et les déclarations de travail sont nécessaires pour établir le lien entre le contrat amont et la prestation en aval.

3. Preuve de la prestation de service : mission traçabilité

Parmi les différences entre les achats de produits et de services, la prestation fournie en est une. Lorsqu’un produit est acheté, les achats ou toute autre personne de l’organisation peut littéralement s’en charger. Il ne fait aucun doute sur le fait que la marchandise a été livrée. La preuve de la prestation de services prend une toute autre forme : une couverture horaire appropriée ou une preuve manifeste d’un résultat conforme aux objectifs. Même lorsque les preuves sont irréfutables, les achats doivent savoir qui a fourni le service pour garantir que la bonne personne (facturée au tarif convenu) a effectué le travail. Cela doit également être relié directement à un contrat : les conditions et obligations sont-elles respectées ?

4. Assurance qualité, une histoire d’humain

Heureusement, la qualité est souvent aussi évidente pour les services que pour les produits. Lorsqu’une tâche n’est pas correctement exécutée, cela se remarque immédiatement. Cependant, gérer les attentes en cas de non-respect de la qualité est bien plus complexe dans le cas des services. Lorsqu’un problème de qualité survient avec un produit, la discussion entre les Achats et le fournisseur porte sur des aspects tels que la précision, le bon fonctionnement de la machine et le contrôle préalable à la livraison.

En revanche, dans le contexte des services, cette conversation ressemble davantage à la résolution d’une question liée aux ressources humaines. En cas de problème de qualité, il ne s’agit pas d’un composant manquant ou d’un emballage défectueux, mais plutôt d’une personne qui peut ne pas être qualifiée ou qui n’a pas fourni les efforts requis. La gestion de la qualité des services, tout comme le suivi continu des performances, exigera une sensibilité et des efforts supplémentaires de la part des Achats.

5. Quand la relation fait le service

En termes de produits, la relation avec les fournisseurs complète habituellement la fourniture des produits, tandis que pour les achats de services, la prestation est souvent la relation, telle est donc la dernière des différences entre les achats de produits et de services. Toutes les parties incluses dans un contrat de services doivent faire l’effort de distinguer les relations de travail habituelles des relations de gestion de compte, si elles souhaitent atteindre leur objectif.

6. Technologie : quand la cohérence devient une rigidité

Les outils achats sont conçus pour structurer, rationaliser, encadrer. Et ça fonctionne parfaitement avec des produits aux quantités fixes, aux prix standards et aux délais maîtrisés. Mais transposer cette logique aux services peut rapidement virer au casse-tête. Là où il faudrait de l’agilité, certains SI imposent des grilles rigides, inadaptées aux réalités mouvantes de la prestation intellectuelle ou externalisée.

La clé ? Une technologie qui colle au terrain, pas l’inverse. Malika Mezair-Poupin, Directrice des Achats chez Transactis, en sait quelque chose. Lors du déploiement de la solution Corcentric, l’un des enjeux majeurs a été le calcul du temps de présence — une fonctionnalité absente du périmètre initial, mais devenue stratégique :

« Le calcul du temps de présence était un gap fonctionnel sur lequel la solution Corcentric, à l’époque, ne répondait pas. Ce calcul nous permet de gérer nos prestataires P2I et le risque de requalification. »

Ce module, spécifiquement développé avec Corcentric, n’a pu être testé qu’après plusieurs années, une fois suffisamment de données accumulées. Mais son impact a été décisif :

« Cette fonctionnalité nous permet aujourd’hui de produire directement depuis la solution des reportings adressés aux managers. Ils peuvent ensuite prendre des plans d’action ciblés sur chacun de leurs intervenants. »

Chaque mois, un fichier est intégré via Web Service entre leur outil de gestion des temps et Corcentric, pour synchroniser les jours consommés par intervenant.

« Cette fonctionnalité a enrichi la solution. Elle est unique, car nous avons travaillé avec les équipes Corcentric pour redéfinir ce calcul du temps de présence. Ça a été des heures de discussion, un développement sur mesure. »

Et le résultat ? Une adoption fluide, un outil sur-mesure, une rupture avec les anciens processus manuels.

« On partait d’une page blanche. La mise en place du système d’information achat a été très bien accueillie. »

Ce témoignage disponible en vidéo ici l’illustre : la technologie achat doit s’adapter aux enjeux des services, pas les contraindre dans un moule produit. C’est là que réside la différence entre une solution performante… et une solution pertinente.

Comment mieux gérer ses achats de prestation de services ?

La clé, c’est de sortir du réflexe produit. Acheter un service exige un changement de posture : il ne s’agit plus d’obtenir un bien, mais un résultat. Et ce résultat est souvent intangible, dépendant de compétences humaines, de niveaux d’engagement, de disponibilité et de contexte opérationnel.

La première étape : cadrer précisément les besoins. Il ne suffit pas de lister des tâches; il faut traduire les objectifs métiers en livrables mesurables, articulés autour de délais, de volumes, de niveaux d’expertise attendus. Cette étape évite les malentendus, réduit les risques et aligne les attentes dès le départ.

Ensuite, la gestion de la performance ne peut pas se contenter d’un suivi ponctuel. Elle doit être continue, structurée et fondée sur des indicateurs clairs. Cela implique d’implémenter des outils de pilotage adaptés, souvent plus agiles que ceux utilisés pour les achats classiques. Un SI Achats avec des modules spécifiques aux prestations devient alors un levier de maîtrise : visibilité sur les coûts, conformité contractuelle, historique des fournisseurs, analyse des écarts de qualité.

Mais au-delà de la technologie, c’est la relation humaine qui fait la différence. Le dialogue avec le fournisseur doit être proactif, basé sur la confiance mais sans naïveté. Réunions de suivi, revues de performance, ajustements continus : la gouvernance devient une composante stratégique du succès.

Enfin, ne jamais oublier que chaque service acheté est aussi une extension de l’organisation. Il engage la marque, les équipes, et les résultats. Mieux gérer les prestations, c’est aussi mieux penser l’impact qu’elles auront en interne comme en externe.

Les mentions clés d’un contrat de prestation de service

Un bon contrat de prestation ne se contente pas de formaliser un accord — il doit anticiper, encadrer et protéger. Dans l’univers mouvant des services, chaque clause devient une ligne de défense face à l’imprévu. Voici les mentions qu’aucun contrat ne peut se permettre d’ignorer.

1. L’objet de la prestation : C’est le cœur du contrat. Il définit ce que le fournisseur s’engage à livrer : nature du service, finalité, contexte d’intervention. Plus c’est flou, plus les risques explosent.
2. Les livrables et les critères de réussite : Impossible d’évaluer une prestation sans objectifs clairs. Le contrat doit décrire les livrables attendus, les délais associés, et les indicateurs qui permettront d’en mesurer la qualité.
3. Les modalités de facturation : Heures, jours, résultats ? Le modèle de facturation doit correspondre à la réalité de la prestation. Préciser aussi les conditions de révision des tarifs, les plafonds budgétaires éventuels, et les modalités de règlement.
4. La gouvernance du contrat : Qui pilote ? À quelle fréquence se tiennent les points de suivi ? Quels sont les canaux d’escalade en cas de problème ? Un contrat solide intègre une mécanique de dialogue et de régulation continue.
5. Les obligations du fournisseur : Confidentialité, respect des réglementations, conformité éthique… Ces clauses forment le socle juridique et opérationnel du partenariat. Elles fixent les règles du jeu.
6. Les pénalités et mécanismes de sortie : En cas de non-conformité ou de rupture anticipée, que se passe-t-il ? Le contrat doit inclure des garde-fous pour protéger l’entreprise : pénalités, délais de préavis, conditions de transfert.
7. La propriété des livrables : Qui détient les droits sur ce qui est produit ? Cette clause est essentielle, notamment pour les prestations intellectuelles ou numériques. Sans elle, la valeur créée peut devenir juridiquement floue.

Un contrat de service n’est pas un simple formulaire : c’est une stratégie de gestion encapsulée dans un document. Mal pensé, il fragilise toute la chaîne de valeur. Bien construit, il sécurise, fluidifie et crée les conditions d’un partenariat durable.

Conclusion

Acheter un service, ce n’est pas acheter un objet sans âme. C’est entrer dans un jeu de précision, de perception, d’humain. Là où le produit suit des règles fixes, la prestation de service impose une flexibilité constante, un pilotage plus subtil, une vigilance accrue.

Pour naviguer cette complexité, il faut bien plus qu’un bon fournisseur. Il faut des garde-fous contractuels solides, une gouvernance claire, des outils adaptés et surtout, une capacité à anticiper les zones grises : la compétence réelle du prestataire, la nature du résultat attendu, la dynamique relationnelle à long terme.

Comme le souligne Xavier Pierre-Bez, Directeur Europe de Corcentric :

« Lorsque vous parlez des services, tout devient plus complexe car le processus est totalement différent. »

Et il ajoute :

« Vous ne pouvez pas acheter des personnes comme vous achetez des produits. »

Cette différence n’est pas un détail, c’est un changement de paradigme. Les services ne forment pas une seule catégorie d’achats. Ils englobent des expertises, des modalités, des risques et des impacts radicalement différents selon les cas. L’enjeu, ce n’est pas juste d’acheter moins cher, c’est d’acheter mieux, avec lucidité, méthode et anticipation. Voilà la nouvelle frontière des achats.

Si vous souhaitez en savoir plus sur comment Corcentric permet de digitaliser et optimiser la gestion des achats de produits et de services, n’hésitez pas à nous contacter.